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“打てども響かず”

 変革を推し進めるにあたり、手段としてハード・仕組的な側面、たとえば、帳票管理などのプロセス、あるいは組織構造・成果評価などの体制に手を加えることは、企業運営上ごく自然なことです。ただし一方で起こりがちなことは、屋上に屋を重ねすぎてしまうこと、すなわち、現状の組織課題解決のために仕組に手を加え、ついで顕在化してきた次の課題に対処すべくまた仕組を重ねる、というようなことです。
 結果、様々な施策は傍目には非常に充実しているように見える、ただし、かといって期待したほどの社員活性化効果がえられているようには見えない、ということが起こりがちになります。一旦立ち止まって考えてみるべきこと、それは、ソフト側面、すなわち社員の想いや感情、引いては組織全体として醸成される組織風土の考察です。

 

“メカニズム”の捕捉

 社員の腹に落ちない施策は、いくら打っても効果を産みません。逆に、“また管理を複雑にするのか”という抵抗、ひいては、“いわれたことをこなせば大丈夫”という面従腹背を呼びます。現場が自律的に提供価値極大化を目指し活動する、シンプルに考えればそれだけがもともとの狙いかも知れません。
 しかし、複雑に入り組んだハード(仕組)と、温度差を内包したソフト(意識)が絡みあい、手のつけどころすら不透明になっている企業は実際には多く観察されます。たとえば、会議のための会議招集、資料のための資料作成、が長きに渡り現場に疲弊感を植えつけているような状態です。
  ADLは、組織環境の開発 : 社員の意識も含めた組織活動の刷新を数多く手がけてきました。その第一の要諦は、組織活動のメカニズム、換言すれば組織課題の連関性の正しい理解にあります。

 

“包括的な”改革策の構築

 たとえば、自社技術への誇りを風土として有する組織で、担当技術領域を徹底して深堀する意識は変わらず重要なものでしょう。ただし、誇りの逆側面であるNIH (Not Invented Here) 意識がもし強すぎるとしたら、それはオープン化の進む市場環境の中、致命的になりかねません。ここで、ただ帳票に、代替・補完技術の有無の欄をつくるだけでは状況は改善されません。寧ろ、その意識が発生している背景、たとえば、経営・事業の次なる方向性を技術陣が認識しきれていない、あるいは、社外に知的刺激を求める機会が無い、というようなこともあわせ鑑みて包括的な一手を構築することが必要なのです。
 ADLは、ともすれば当たり前すぎて自覚されることもない“組織風土”にも切り込み、様々なクライアントの改革を支援してきました。

 

組織(制度/風土)・人材改革領域における代表的プロジェクト事例

・大手エレクトロニクスメーカー 事業構造改革の仕上げに向けた組織改革支援
・大手流通企業 全社組織改革支援
・大手エレクトロニクスメーカー 中央研究所組織・風土改革支援
・外資系エネルギーメジャー 統合後の全社組織風土変革支援
・建設機械メーカー 開発部門組織改革支援